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做座成功并购27提早制定整合计划

发布时间:2021-10-12 00:22:29 阅读: 来源:卡纸厂家

成功并购2+7提早制定整合计划

减少收购计划的被动性和随意性

根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研,在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查,另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的。而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。

众所周知,不论是以增长为目标的并购(目前中国企业多数是居于这种类型),还是以降低成本为目标的并购(大多数西方企业的并购模式),并购的成本通常高于被收购资产本身的市场价值,即收购方必须付出一个溢价来获得目标资产。而溢价的制订又往往是基于收购方对未来所产生的协同效应的评断,这就要求收购企业在事前作大量的数据分析工作,包括战略上的评估和业务上的拟合。然而中国企业囿于本身的经验和能力,更多是从一开始便被动地参与谈判,往往未能对所有可能的备选方案作全面分析,便匆匆投标,结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性,这不能不说是由于过于自信(或是过于不自信),急于锁定目标完成指标(如内部时间表)的结果。

在这方面,经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。从德国国家标准针对塑件公差制定了相应模具制造公差的标准DIN16749通用汽车对韩国大宇的收购案例中,我们可以清楚地看到通用的战略意图,以及为了实现其战略目标而进行的精心策划,结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。虽然整个过程比你知道混凝土压力实验机怎样安装及操作吗原计划长了很多,但通用显然知道如何让时间和耐心为其所用。

提早制定并购后整合计划

科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明,有60%左右的并购实际上损害了股东的权益,购并三年后,新企业的利润率平均降低了10个百分点,在美国有50%的企业并购在四年后被认为是失败的,可见并购失败的比例是很高的。究其原因,除了上述的缺乏战略计划之外,最主要的因素还是缺乏完美的并购后整合(PMI——PostMergerIntegration)的计划和执行。

许多中国企业历来不重视并购后的整合工作,似乎产权交割后任务就完成了,这从许多涉及国内企业的并购案例中可以略窥一斑。另外国内企业通常不尊重计划的严肃性也是不争的事实。制订周密而详尽的并购后整合规划不仅必要而且不能迟疑,根据科尔尼公司的经验,时间因素也是决定并购成败的一个重要因素。科尔尼的研究表明,在不成功的并购案例中,有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划,有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组,而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系,仅此一点已足以提醒我们中国的收购企业要重视PMI的规划,并且要超前规划,不能等交易结束时才动手,更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行,因为这样不仅会贻误了最佳整合时机,而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。

成功并购的七条策略

科尔尼公司根据对全球重大并购案例的分析,总结出了七条并购成功的策略,正是对这些策略的成功实施,使得企业的并购成功几率大大提高:

制定清楚的规划和战略:企业规划是全面并购整合的基础,并且指导所有战术决策的制定。虽然这个过程会比较繁复,例如制药公司SmithKline和Beecham的并购规划就是由8个规划组化了几个月时间才完成的,但成效是惊人的—并购后的五年里,SmithKlineBeecham的销售额增长了40%,经营利润更增长了60%.

尽快确定管理层的:如果不能尽快成立管理团队,无疑将导致混乱,由于每个人的职责没有确定,更可能造成沟通上的误解,所以企业应当迅速行动来避免揣测和迷惑。科尔尼的建议是最高级领导层应当在完成并购后的第一周到位,接下来的三周则要决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标,并在第一个月里指定第一层针对保温系统的构造结合规范中的《图示》进行了详细说明的管理团队。例如组成工程公司ABB的两家公司——瑞典的AseaAB和瑞士的BrownBoveri在并购后的头三个月里共完成了500项管理层的任命,保证了并购后整合工作的顺利进行。

实事求是地评估和发挥协同效应:任何为收购付出高额溢价的公司,必须能够清楚地认识到该并购的特定价值来源并确定重点。价值来源由于并购原因的不同而改变,一些企业争取获得或是提供职能性的技能来增强并购后企业的竞争力,还有一些企业通过生产线、分销和经营中的合理化来追求战略优势。戴姆勒与克莱斯勒的并购并没有如预期那样创造出特定的价值,其中相当一部分原因是当初对协同效应的估计过于乐观,结果是目前两家公司合并后的市值仅仅相当于当初戴姆勒的市值,给股东带来了巨大的损失。

制定和实现“速赢”的目产品销售均价提高15%以上标:那些优秀的新并购企业通常通过制定和实现早期胜利的目标来为企业注入安全感。通常容易犯的错误是简单地将“人员成本的降低”作为“速赢”的目标,其结果是有可能把被收购企业中最优秀的员工流失了。另外还有一个容易被忽视的领域是与核心客户的沟通,如何及时地向大客户沟通并购的意义并缓解客户的忧虑应当成为“速赢”的主要任务。根据科尔尼的经验,

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